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OKR實踐的誤區

發布時間:2022-08-18     瀏覽:

盡管大家都對Google應用OKR的方式很了解了,可是不一樣的公司類型和公司文化下真真正正去實踐活動OKR的情況下依然會有多種多樣的疑惑。許多公司都期待相互之間能夠相互交流學習一下真正的社會經驗,看一看自身的情況在其他人的公司下是如何去處理和付諸行動的。故在這里匯總OKR的一些錯誤觀念期待可以為在這里有疑問的執行精英團隊給予思索方位。

OKR實踐的誤區

設置OKR時要確定這一OKR在要求的時間周期內可以進行制訂OKR時最不值去擔憂的難題就是這個OKR是不是能100%進行。OKR自身是具備挑戰性的,即一個OKR下的核心成效理應是有50%到70%中間的自信心去進行的評判指標值。太高了代表著OKR太簡易了會喪失其推動公司完成挑戰的原目地,太高了從一開始大伙兒便會把它只是作為一個宣傳口號起不上實際性的功效。一個周期時間完畢,不管OKR是不是進行都需要開展復盤總結完畢此次OKR,若該OKR依然是必須努力奮斗的目標,那麼能夠以當今得到的成效為相對高度制訂新的OKR;若當今有別的更主要的事情要做,那麼就應當減少其優先去做最重要的事情。

用一個OKR往上關系好幾個OKR的策略來完成OKR的聯級職工的OKR往上關系的情況下是不是也應當關系好幾個OKR,我的理解是不能的。大家注重一個OKR側重于完成一個最重要的總體目標,那麼一個下屬的總體目標方位又怎能徹底重疊于好幾個不一樣的上級領導OKR呢?一個具體的完成姿勢很有可能會與此同時支撐點到兩種不一樣的因素上,可是一個OKR不是應當與此同時去支撐點2個上級領導OKR的,假如那樣進行很有可能就是你的OKR所需勤奮的方位范疇超出了在其中一個OKR,那麼上級領導OKR如何去對下屬的OKR開展監管呢?

把OKR慢慢變為O和KR責任人才會關心的事情一開始開啟OKR時每個人都興高采烈,由于它是一種最新的管理方案,每個人都期待它能產生更改。慢慢的,有一些管理人員逐漸發覺真真正正關心OKR的人只剩余O和KR的隊長了,別人僅僅默默做著KR責任人分派出來的每日任務,事情仿佛又到了用指標值去管理方法你們的樣子。為了更好地擺脫這類情況,提議能夠在KR下讓全部的參加人去制訂歸屬于他們自己的還要自身去挑戰的執行計劃。每一個人都期望你勤奮去做的事情可以被大伙兒看到,最少可以被上級領導看到,那樣能夠更有驅動力的去挑戰去呈現自身。假如每一個人都能完成自身執行計劃所逾期的挑戰,那麼KR的挑戰指標值也可以被更非常容易的完成。

只關心OKR的進展是不是與預估相一致做為OKR的管理方法推進者,較大的避諱便是只關心OKR的進展。很多人會那樣想,這個人要在這個時間做這一件事情,我只關心我因此投入的報酬是不是獲得了要想的進展,對于他怎樣完成的不危害對于我并未危害??墒菍嶋H并不是這樣,假如一個人原本定每日8個施工時間進行的事情變成了每日10個施工時間才可以進行,那么多好的這兩個小時產生的很有可能是工作質量的降低。盡管進展沒有發生難題,可是最后產出率的產品打過折扣優惠就偏移了大家最開始要想完成的總體目標。

OKR推動全過程中必定會碰到各式各樣的難題,一切沒法預計的要素都是會更改真真正正去實踐活動的方法,假如您必須請留意我,我會不斷為我們匯總大量的OKR社會經驗。

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